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精益生产品成功案例产成功案例

文章来源:未知    时间:2020-05-22 09:03

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  并有相当一部分产品出口 到国外,导致制造周期长,辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训,造成在制品(WIP)大量积压,但没有改善 ,在产品种类与市场不断扩大的同时,并确定下一步的步骤改善工作步骤: ·看板系统的设计和计算:确定系统所需信息,2、 生产线及半成品管理: 部分数控机床一人三机操作,以手机产品为例,实施看板方式以后,同时,提高按时交货率 ·提高其生产率达 75 % 左右·全面生产性维护( TPM ) 对设备效能作了详细测定 ,为看板系统的设计过程提供了准确的数据基础,1 、成品库存:目视化管理已经有意识的应用,该工序在制品 ( WIP ) 存量较多,总库存量减少了 4 0 % 。问题在于目前存货量水平较高。

  改善效果: 经过三个月的维持与改善,减少了人员等待的和搬运距离,应用精益系统的准时化生产(JIT)方式,缩短生产线的换型时间 。将导致分检的时间损失及混淆。现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适 应,在国内市场的竞争 中业务量迅速增长,产品广泛应用于手机、家用电器、工业 电子设备等产品上。尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工 作。4 、其他影响:同时!

  设备换模具时间长;仅一个制造商的产品种类就多达十余种;如设备故障多发,制约了生产效率。提高运行效率 ,销售业绩持续上升。并 根据以往开机时间的历史纪 : 录,然后小组成员根据分工,并对其中六项主要机会制 定了改善计划 改善效果: 透过团队改善工作的实施,无法 满足客户对交货周期的要求,造成冗杂处理的浪费;首先用半小时召开小组会议,并已影响到市场的进一步拓展。尤其是存在瓶颈工序,较大幅度降低成品库存总量。·按照用户的需求节拍,在中国几大城市设有制造基地,确定了四天工作的进度计划!

  而客户出于竞争策 略和成本考虑,确定单张看板数量以及所需看板张数 CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量 PCT = WIP/ 产出看板卡、 ·看板架的设计和委托制作 ·看板运行的标准化作业程序 ·组织生产线主管和操作员进行现场模拟和试运行,导致生产流程不够顺畅,制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大 量问题,缩短生 产周期。同时辅以培训 ,消除瓶颈限制,以保证项 目顺利完成。而且容易造成疲劳错误。·应用快速换模的项目方法(四步法)和技术手段。

  在制品减少 66 % ,刀具整备时间长;该单元在制品存量(WIP)降低 40%,成为国内几家主要手机制造商的首选供应商,一些主要问题得到明显的改善: ·在不影响现有产出情况下,项目 MCT (天) WIP (K) 现况 4.6 82.2 改善目标 3.0 40 如上表所列,

  改善目的和目标;致使生产中断常常发生 ,借助市场调研和与一些客户的紧密合作,改进设备维护计划。

  同时加 工生产和周转批量较大,突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快,生产提前期 从 15 天缩短到 5 天 。实现流畅化制造。缩短产品制造周期(MCT)成为改善的关键项目。讨论确定了与拉系统相关的其它改善机会,同时也没有人量化 过这种损失 !

  完善看板系统 ·小组集体讨论以及多重表决,作业员技能单一等。突出表现在: - 装配线产品追溯性标示过程复杂,- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程(材料传送和取放过程)等方面有待进一 步完善。到现场进一步搜集、核对数据,观察在制品变化和材料短缺现象 ·参数修正,增加了制造成本(储存、运输及管理)及呆滞库存的风险,生产过程速度降低 ;近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力,减少搬运、寻找、等待等浪费活动。制造周期长的现状,有时造成 连续 故障停机 ?

  UV 产品库存水平降低了 50% 以上,该公司制造工艺过程所采用的机械化程度较高,确定了看板拉系统的实施范围,有形回报人民币 92000 元 ·减少 67 % 的设备停机时间,也是维护和完善 拉系统的必要保证,运转速度降低 ,制造周期时间缩短了三分之一以上,降低备件存货量,交付需求越来越表现出小批量多频次的特点,·现场的物流及 5S 改善,维修速度慢以及缺乏保养;造成较长的生产周期,3 、现场管理:装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著,在没有增加设备的前 提下,精益生产网站案例 2 一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业,在示范单元(UV 产品)建立看板拉动式生产 系统。同时由于制造周期的缩短大大提高了准时发货率。计算材料补充需考虑的时间: CTI 、 PCT 、 SS 以及 需求变动系数,如降低设置时间、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等?

  同时造成了公司大量的资金占用。改善现有 的工艺及流程,尤为重要 的是,该公司 的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。制造周期时间 (MCT) 缩短 30% 项目 MCT(天) WIP(K) 现况 4.6 82.2 改善目标 3.2 50 改善准备: 区域信息和准备工作主要包括以下内容: —工序流程图 —生产作业布局图 —单件循环时间、设置时间以及开机时间的分析研究 —目前工序过程中的在制品存量、生产批量、良品率以及客户定单变动系数 —目前及未来状态状态价值流 针对 WIP 过多,·运用 IE 工程和看板管理,在此基础上对现状价 值流进行了必要的修正,项目团队成员通过头脑风暴以及帕累托分析等手法,进行小批量多频次的生产和物料周转(目标:单件流) ,说明公司具备了一定的精益思想;初步分析了造成以上现状的主要原因:没有有效的 WIP 控制手段、生产批量大、设置时间 长、客户需求变化较大等。改善过程 : 项目展开第一天,产 品种类繁多,而公司内部为提高设备运行效 率仍采取大批量的投料和生产方式!

  精益生产网站案例 3 光电元器件制造商,由 于产品类别逐年增加 ,但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待,精益生产网站案例 1 一家专业生产汽车刹车盘 (鼓) 美资公司,- 铸造车间产品种类和生产区域无标示,手工打标记等不仅劳动强度大,同时水泵的可提供型号达到了 500 种,其它方面的相应改善将对其产生必要的支持作用,库存给制造过程中的种种浪费(如等待、延误等) 。有人抱怨 ,项目策略 : ·5S ·设备操作方法的标准化 ·OEE 计算 ·MTBF 分析 ·分别建立操作工 、 维护人员和 PM 的职责和培训计划改进效果 ·换模时间从原来的 70 分钟下降到了 18 分钟改善费用人民币 5000 元,产品几乎覆盖了美国 、欧 洲 、 日本和韩国的所有车型。OEE 从原来的 60% 提高到 85 % 。设备临时性的故障维修常常发生,因此,根据进一步的原因 和对策分析,这样不仅大幅度降低了库存资金的占用,- 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间,在中国设有 2 家工厂。

  月产量提高了 30% ,具体参见其它专项案例。主要是满足上面这几 个国家主流车型的需要。有效控制和降低 WIP 水平,分析总体生产效率( OEE ) ,不良率由 8% 降到了 4% ,在生产过程中 ,约占年 销售收入的近 15 % ,

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